Менеджеры среднего звена играют ключевую роль в реализации стратегии и бизнес-видения, определённых высшим руководством. Их задача — объединять людей вокруг общей цели, превращать стратегические намерения в конкретные планы и действия, а также помогать командам учиться, развиваться и достигать успеха. Влияние этого уровня управления на вовлечённость сотрудников, общую продуктивность и эффективность организации — колоссально.
Несмотря на сложное положение между топ-менеджментом и сотрудниками в полях, под постоянным давлением сверху и снизу, менеджеры среднего звена действительно меняют ситуацию к лучшему. Пока высшее руководство определяет общее направление, следит за достижением целей и создаёт необходимое напряжение для организационных изменений, задача среднего звена — превратить это напряжение в конструктивную энергию и не допустить, чтобы команда замерла в состоянии неопределённости. Именно они помогают сотрудникам осмыслить требования сверху и найти в них смысл.
Конечно, это возможно не всегда — особенно если отсутствуют условия для продуктивного взаимодействия между высшим и средним уровнями управления. Такой разрыв может проявляться по-разному: от сбоев в коммуникации до противоречий в приоритетах и целях между уровнями. В результате менеджеры среднего звена могут оказаться под чрезмерным давлением и столкнуться с одной или несколькими типичными дилеммами:
Что делать, если ожидания топ-менеджмента противоречат моим ценностям или моей внутренней цели управления?
Должен ли я отстаивать интересы своей команды и помогать ей добиваться успеха, или быть «корпоративным солдатом», безоговорочно выполняющим указания руководства?
Как быть источником смыслов для команды, если я их не вижу сам?
Как вдохновлять команду энергией, если сам на пределе?
Чем слабее механизмы для совместной работы, тем сильнее давление — и тем острее управленческие дилеммы.
Ниже мы рассмотрим четыре ключевых критерия, которые могут усилить и институционализировать взаимодействие между топ-менеджментом и менеджментом среднего звена.
Критерий №1: Структура следует за стратегией
Первый и самый важный критерий — это согласованность организационной структуры с миссией и стратегией компании. Такая согласованность позволяет бизнесу работать эффективно, сохранять фокус на достижении долгосрочных целей и обеспечивать слаженность действий на всех уровнях. Отсутствие этой согласованности приводит к конфликту приоритетов для менеджеров среднего звена, снижает их автономию и вызывает сбои в коммуникации.
Yahoo, Kodak, Blackberry и многие другие компании наглядно демонстрируют последствия такой несогласованности — от потери конкурентных преимуществ до многочисленных волн сокращений персонала.
Критерий №2: Распределение полномочий
Второй критерий — это продуктивное распределение полномочий между уровнями управления, которое способствует необходимой прозрачности, разумной гибкости и оперативности в процессе принятия решений. Когда полномочия распределены таким образом, что менеджеры среднего звена могут вносить значимый вклад в развитие компании, это повышает их вовлечённость и позволяет им в свою очередь усиливать команды. Но если власть сосредоточена исключительно на верхнем уровне или когда зоны ответственности не определены чётко, это приводит к разочарованию, неразберихе и деструктивным конфликтам внутри организации.
В начале 2000-х годов General Motors и Nokia имели жёстко централизованную структуру. Менеджерам среднего звена практически не предоставлялось полномочий для принятия решений, а микроменеджмент поощрялся на всех уровнях. В результате компании оказались неспособны своевременно реагировать на изменения рыночных условий, что привело к снижению их долей рынка и падению прибыльности.
Критерий №3: Аутентичное лидерство
Третий критерий — это аутентичное лидерство как источник вовлечённости и смысла, которое приносит организациям ощутимую ценность за счёт укрепления доверия и повышения устойчивости. Сила таких управлцев заключается в их высоком эмоциональном интеллекте и чётко сформированной цели лидерства, возникающей из личных кризисов и переосмысления через них своего жизненного опыта. Такие лидеры направляют свои амбиции не на себя, а на более высокую цель — служение людям и построение сильной организации. Стоит отметить, что немало генеральных директоров, назначенных благодаря своему высокому интеллекту (IQ) и впечатляющему опыту, в итоге были уволены из-за недостаточного эмоционального интеллекта (EQ) и ориентированности исключительно на собственные интересы.
Элизабет Холмс, бывшая CEO Theranos, — один из самых ярких примеров эгоцентричной лидерской цели за последнее десятилетие.
Критерий №3: Корпоративная культура
И, наконец, четвёртый — но не менее важный — критерий: культура сотрудничества, обучения и обратной связи. Именно она помогает организациям укреплять конкурентные преимущества и максимизировать продуктивность. Когда культура отвечает на глубинные человеческие потребности — в принятии, принадлежности, психологической безопасности и праве голоса — она способна трансформировать страх в конструктивные стратегии успеха. Такая среда помогает как топ-менеджерам, так и менеджерам среднего звена развивать командное взаимодействие, усиливать ответственность, привлекать и удерживать таланты.
Если же культура поощряет доминирование, дискриминацию и, как следствие, молчание — в такой атмосфере трудно ожидать проявлений креативности, любознательности и ответственности, необходимых для достижения сложных целей.
Эти четыре критерия составляют основу продуктивного взаимодействия между уровнями управления. Они создают необходимые условия для разрешения дилемм менеджеров среднего звена, а также помогают топ-менеджерам своевременно устранять проблемы, возникающие на среднем уровне.
Тем не менее, поскольку ответственность за развитие этих критериев лежит на высшем руководстве, остаётся открытым вопрос: что делать менеджерам среднего звена, если один или несколько из этих критериев отсутствуют? Как им справляться со своими дилеммами в такой ситуации?
Следующие рекомендации могут оказаться полезными:
I. Практикуйтесь в предоставлении обратной связи своему руководителю
Такой вид обратной связи считается одним из самых сложных, и многие менеджеры среднего звена не знают, с чего начать. Хорошо, если ваш руководитель сам запрашивает обратную связь. Но что делать, если этого не происходит? Вы можете выстроить процесс эффективно как в проактивном, так и в реактивном формате.
Если вы инициируете разговор, начните с нейтральной формулировки: «У меня есть информация, которая может быть вам полезна» — и кратко объясните, почему это важно. Проявите эмпатию, подготовьтесь заранее и говорите чётко. Сфокусируйтесь только на одном, самом значимом поведении вашего руководителя, которое вызывает у вас беспокойство.
После того как вы представили суть ситуации — коротко, по фактам и с указанием последствий — сделайте паузу. Убедитесь, что руководитель понял, о чём речь, и согласен с вашей оценкой. В отличие от обратной связи, которую вы даёте подчинённым, здесь не нужно предлагать решения или сроки для изменений. Вы не обсуждаете стратегию развития или дальнейшие шаги.
Обратная связь для руководителя должна ограничиваться двумя компонентами: поведение и его последствия. Ваша цель — помочь увидеть то, что может быть не замечено, дав сохранить руководителю должное уважение и лицо. Помните: помогая ему или ей, вы помогаете себе, своей команде и всей организации.
Если ваш руководитель сам запрашивает обратную связь, начните с вопроса: «Как бы вы хотели, чтобы я дал(а) вам обратную связь?» — и внимательно выслушайте ответ. Следуйте тем принципам, которые обозначит ваш руководитель, но при этом придерживайтесь общих рекомендаций, изложенных выше.
II. Погружайте топ-менеджмент в вашу реальность
«Истину можно скорее увидеть, чем услышат», — утверждал известный философ Бальтасар Грациан. Поскольку топ-менеджеры зачастую далеки от контекста первой линии бизнеса и могут выдвигать завышенные или не совсем неадекватные ожидания от менеджеров среднего звена, важно умно и тактично погружать их в реальность вашей операционной деятельности.
Да, надёжные данные и факты — крайне важны. Но ничто не заменит личного контакта с реальностью: прямые разговоры с сотрудниками в полях, участие во встречах с клиентами, партнёрами или потенциальными заказчиками. Такие моменты помогают переформатировать диалог о результативности в сторону большего понимания, эмпатии и мотивации. Со временем те топ-менеджеры, которые раньше не задавались вопросом о состоянии ваших команд, могут начать проявлять искренний интерес.
Однако есть одна важная деталь, которую следует учитывать: топ-менеджер должен быть тщательно подготовлен перед тем, как «погружаться» в вашу реальность. Без предварительного брифинга и контекста такой шаг может принести больше вреда, чем пользы — вызвать недопонимание, напряжённость или искажение восприятия ситуации.
III. Продолжайте служить своей команде
Помогая своей команде и преодолевая управленческие вызовы, вы формируете свой характер, глубже понимаете себя и окружающих, а также всё яснее осознаёте свою внутреннюю цель — своё «Зачем?»
В периоды напряжённости и перемен особенно важно проявлять заботу о каждом члене команды — даже больше, чем в спокойные времена. Помните: именно вы оказываете решающее влияние на успех или неудачу своих людей. Причины того или иного результата, как правило, лежат в вашей способности согласовать их рабочие цели с тремя ключевыми элементами — индивидуальными стремлениями, компетенциями и планами личностного развития.
Вашим людям не нужно, чтобы вы были им другом. Им также не нужен «менеджер-функция». Им нужен наставник, учитель и вдохновляющий лидер. Им нужно, чтобы вы помогали им достигать личных целей, развиваться и побеждать. Им нужно, чтобы вы придавали смысл тому, что они делают на работе — а через это и смысл их жизни.
IV. Не позволяйте себе выгорать
Мы измеряем ключевые показатели эффективности, хорошо их понимаем, контролируем и стремимся улучшать. Но то же самое мы редко делаем в отношении собственного стресса или внешнего давления, которое на нас оказывается. А ведь если KPI не управляются должным образом — это, скорее всего, приведёт к провалу. И если вы не балансируете свой стресс — результат будет тем же.
Ни один менеджер не сможет эффективно помогать своей команде, если он сам выгорел. И коварство выгорания в том, что мы почти никогда не замечаем, как подходим к критической точке. Мы словно ослеплены на пути накопления стресса — до тех пор, пока не становится слишком поздно.
Чтобы не допустить этого, начните практиковать ежедневную медитацию. Эта древняя практика осознанности, пришедшая к нам с Востока, за последние годы стала настоящим золотым стандартом для современных лидеров. А если вы добавите к этой практике технологии отслеживания состояния вашего тела, то сможете контролировать не только уровень физической активности, но и регулярность медитаций — а значит, отслеживать свой внутренний ритм, сохранять баланс и укреплять устойчивость.