Большинство — если не все — глобальные вызовы имеют человеческую природу или, точнее, в значительной степени обусловлены решениями тех, кто управляет. Военные конфликты, геополитическая напряжённость, экономическое неравенство, поляризация в обществе, изменение климата — за всем этим стоит человеческий фактор. Именно поэтому качество управления и выбор, который делают руководители, определяют, как именно люди справляюмся с этими вызовами, а значит — формируют судьбу нынешнего и будущих поколений.
Решения эти либо создают общественное благо, либо его уничтожают. Как подчеркивают лауреаты Нобелевской премии Дарон Аджемоглу и Джеймс Робинсон в своей книге «Почему одни нации богатеют, а другие беднеют», «бедные страны бедны потому, что те, кто обладает властью, принимают решения, создающие бедность». Та же логика применима и к бизнесу.
Даже если решения продиктованы благими намерениями, их качество зависит от компетентности и нравственного ориентира тех, кто их принимает, а также от устойчивости институтов, обеспечивающих систему сдержек и противовесов.
Ставить во главу угла благие намерения и личное эго, пренебрегая профессиональной компетентностью и этическими принципами, — означает проявлять управленческую безответственность.
Проходя через кризисы, сложные вызовы и моральные дилеммы, лидеры постепенно открывают для себя внутреннюю цель — ту, что выходит за рамки личных интересов и направлена на служение чему-то большему, чем они сами.
Они не стремятся к популярности или лайкам, перенаправляя свои усилия на служение долгосрочному успеху своей организации и общества в целом. Вместе с тем, подобный уровень управленческой зрелости остаётся скорее исключением, чем правилом — как бизнесе, так и в государственном секторе. Доминирующей же тенденцией по-прежнему является то, что можно описать как бессознательная некомпетентность.
Бессознательная некомпетентность
Бессознательно некомпетентный руководитель — это человек, который не обладает необходимыми знаниями, навыками и качествами для своей роли, но при этом чрезмерно уверен в собственной квалификации. Это может быть генеральный директор, военноначальник или даже президент страны.
Чем выше должность, которую занимает такой руководитель, тем большую угрозу он представляет и тем серьёзнее последствия его решений. Генеральный директор может разрушить вовлечённость сотрудников и снизить капитализацию компании, военноначальник — привести армию к поражению, а президент — завести страну в тупик или привести её к полной катастрофе.
Руководитель не осознаёт, что ему не хватает ключевых навыков, и может переоценивать свои способности, что приводит к слепым зонам в принятии решений.
Руководитель осознаёт свои ограничения, что открывает дверь для обучения и развития.
Руководитель может эффективно применять новые навыки, хотя это всё ещё требует концентрации и усилий.
Руководитель действует профессионально, естественно и интуитивно, что позволяет ему быть коучем для других и уверенно вести за собой.
Из-за ограниченного понимания самого себя и ориентации на внешние факторы успеха — такие как власть, деньги, статус или популярность — бессознательно некомпетентные руководители часто формируют вокруг себя ещё более слабую команду. Это, как правило, люди, которые поддакивают им, а не предлагают объективную и честую оценку происходящего.
В конечном итоге вся организация — особенно если в ней отсутствуют устойчивые институциональные механизмы — начинает напоминать «Титаник».
Прыжок в неизвестность
Чем выше должность бессознательно некомпетентного руководителя, тем труднее ему или ей распознать разрыв между притязаниями и реальной компетентностью. Столкнувшись с вызовами и человеческими страхами, многие предпочитают заглушать внутренний голос и избегать глубокого самоанализа — до тех пор, пока кризис не вынуждает их задать большие вопросы. Такие кризисы часто становятся катализаторами пробуждения и осмысленных поворотных моментов, которые в китайской философии описываются как сочетание «опасности» и «возможности».
«Опасность» заключается в выборе отвергнуть реальность, оставаясь в ловушке собственного иллюзорного мира и своей некомпетентности. Напротив, «возможность» состоит в том, чтобы принять отражение себя в несовершенном зеркале, взять на себя обязательство меняться и в конечном итоге трансформироваться в бессознательно компетентного зрелого лидера.
Хотя кризисы могут сделать руководителей более восприимчивыми к признанию собственной некомпетентности, большинство из них — как и все люди — прилагают огромные усилия, чтобы сохранить и возвысить свой статус, зачастую выбирая путь «опасности». Им свойственно стремление к комфорту и почти инстинктивное бегство от неудачи — и той психологической боли, которая с ней связана. Однако такое бегство нередко приводит к ещё более глубоким провалам и боли — как для самого лидера, так и для всей организации.
Выбор «возможности» встречается гораздо реже. Он требует не только усилий, но и характера, мужества и морального компаса. Такой выбор знаменует собой переход на следующий уровень личностного развития — шаг, на который большинство лидеров решаются лишь тогда, когда все остальные пути исчерпаны и когда боль от столкновения с правдой становится меньше, чем боль от её отрицания
Когда руководит эго
Наблюдая за современными политическими и бизнес-лидерами, нетрудно заметить проявления бессознательной некомпетентности у отдельных персон. Однако, так же как и истина часто становится «племенной», восприятие управленческой компетентности и моральной целостности также подвержено культурному коду. То, что считается профессиональным управлением в США, может восприниматься совершенно иначе, например, в Индии. Эти различия в оценках существуют не только между странами, но и внутри них — между регионами, организациями и поколениями.
Тем не менее, существует одна универсальная константа — человеческое эго. Самый глубокий источник стресса для нашего эго — это крах иллюзии нашего контроля и власти. Именно поэтому важность внутренней цели трудно переоценить для любого лидера. Это становится особенно актуальным по мере карьерного роста: чем выше поднимается человек по организационной лестнице, тем больше раздувается его эго — и тем сильнее он воспринимает как угрозу информацию, которая показывает его неправоту. Такое восприятие угрозы статусу может соблазнить лидера полностью отвергнуть реальность, что в конечном счете представляет серьёзный риск и для него самого, и его или ее организации.
Институционализация изменений
Крайне важно институционализировать как минимум три ключевых условия, которые направляют руководителей к управленческой компетентности и самореализации:
Во-первых, фундаментальное значение имеет внедрение регулярной, честной и непредвзятой обратной связи. Она становится ключевым инструментом, позволяющим руководителям увидеть то, чего они не замечают — или не хотят замечать. Такая обратная связь помогает им проходить через трудности, развиваться, переходить от более низких к более высоким стадиям зрелости и демонстрировать способность трансформировать себя и свою организацию.
Но, что особенно важно— столкновение с неприятной правдой служит для лидеров более высокой цели: развитию сознания и «сгоранию» своего эго.
Во-вторых, руководителям необходим устойчивый ритм непрерывного обучения управленческим компетенциям, основанного на выявленных пробелах. Поскольку потенциал для роста есть всегда, обучение должно стать неотъемлемой частью «гигиены» современного управления.
Мышление лидера, в котором приоритет отдан не знанию, а обучению, формирует культуру скромности и любознательности — как для лидера, так и для всей команды. В этом контексте регулярный коучинг для руководителей высшего звена может стать эффективным инструментом для институционализации непрерывного обучения и переосмысления своих взглядов, и управленческого подхода.
В-третьих, необходимо система сдержек и противовесов. Неограниченная власть без институциональных ограничений — будь то отсутствие регулярных выборов для политика или недостаточный надзор со стороны совета директоров за действиями генерального директора — неизбежно ведёт к стратегическим провалам, а порой и к катастрофе.
Печально известные примеры компаний Enron, Lehman Brothers и Theranos наглядно показывают: при отсутствии эффективного контроля вопрос заключается не в том, случится ли беда, а в том, когда именно это произойдёт и насколько разрушительными будут последствия.
Заключение
На фоне стремительного развития военных технологий, наращивания ядерных арсеналов, поляризующего воздействия социальных сетей и разрушения мирового порядка в режиме реального времени, крайне важно осознать: бессознательно некомпетентные люди во власти сами по себе представляют собой глобальный вызов. В ответ на это необходимо институционализировать условия, способствующие их трансформации — от бессознательной некомпетентности к осознанной, — одновременно формируя универсальные стандарты, поддерживающие этот процесс.
Одним из ключевых барьеров на пути к сознательной компетентности остаётся эго. Поэтому управленцам требуется институциональная поддержка, чтобы они могли развиваться на более глубокие уровни самопонимания, самореализации и, в конечном итоге, достигать более высоких ступеней личностного и управленческого роста. Переход от деклараций о служении и готовности учиться к настоящему воплощению этих установок требует не только личной воли — он невозможен без системных стимулов, создающих достаточное давление на руководителей и запускающих в них процессы устойчивых и осмысленных перемен.