Das mittlere Management spielt eine entscheidende Rolle bei der Umsetzung einer Unternehmensvision und der von den Führungskräften festgelegten Strategien. Ihre Aufgabe ist es, die Mitarbeiter auf ein gemeinsames Ziel auszurichten, Ziele in konkrete Pläne und Maßnahmen umzusetzen und ihren Teams zu helfen, zu lernen, zu wachsen und zu gewinnen. Der Einfluss der mittleren Führungsebene auf das Engagement der Mitarbeiter, die Gesamtproduktivität und die Unternehmensleistung ist enorm.
Trotz ihrer herausfordernden Position zwischen der Führungsebene und den Mitarbeitern an der Front, mit ständigem Druck von oben und unten, machen mittlere Führungskräfte einen echten Unterschied. Während sich die obere Ebene darauf konzentriert, die allgemeine Richtung vorzugeben, das Erreichen des Gesamtziels zu verfolgen und genügend Druck für einen organisatorischen Wandel zu vermitteln, besteht die Aufgabe des mittleren Managements darin, die Spannung in positive Energie umzuwandeln und zu verhindern, dass die Mitarbeiter in Zeiten des Wandels erstarren. Sie sollen den Mitarbeitern dabei helfen, den von oben kommenden Druck zu rationalisieren und ihm einen Sinn zu geben.
Natürlich ist dies nicht immer der Fall, insbesondere wenn die Bedingungen für eine produktive Zusammenarbeit zwischen der oberen und der mittleren Ebene nicht gegeben sind. Eine solche Diskrepanz kann viele Formen annehmen, angefangen von Kommunikationsfehlern bis hin zu konkurrierenden Prioritäten und Agenden zwischen den Ebenen. Dies kann zu einer unangemessenen Belastung des mittleren Managements führen und eines oder mehrere seiner typischen Dilemmata hervorrufen:
Was soll ich tun, wenn die Erwartungen der Führungsebene im Widerspruch zu meinen Führungszielen und (oder) zu meinen Werten stehen?
Soll ich ein dienender Leiter sein, der seinem Team zum Erfolg verhilft, oder ein „Firmensoldat", der das ausführt, was von ihm verlangt wird?
Wie kann ich mein(e) Team(s) befähigen, wenn ich selbst nicht befähigt bin?
Wie kann ich mein(e) Team(s) inspirieren, wenn ich selbst ausgebrannt bin?
Je schwächer die kooperierenden Institutionen sind, desto stärker ist der Druck und desto größer sind die Schwierigkeiten.
Im Folgenden werden wir vier Schlüsselkriterien untersuchen, die die Interaktion zwischen der „C"- und der „M"-Ebene verbessern und institutionalisieren könnten.
Das erste und wichtigste Kriterium bezieht sich auf eine Ausrichtung der Organisationsstruktur an der Aufgabe und Strategie des Unternehmens. Sie ermöglicht es dem Unternehmen, effektiv und effizient zu arbeiten und sich auf die Erreichung der langfristigen Ziele zu konzentrieren. Eine fehlende Ausrichtung führt zu widersprüchlichen Prioritäten bei den mittleren Führungskräften, was ihre Autonomie einschränkt und zu Kommunikationsproblemen führt.
Yahoo, Kodak, Blackberry und viele andere einschlägige Beispiele für eine solche Fehlausrichtung führten zu ziemlich harten Konsequenzen, einschließlich, aber nicht beschränkt auf den Verlust ihres Wettbewerbsvorteils und mehrere Runden von Entlassungen.
Die zweite ist eine produktive, ebenenübergreifende Machtverteilung, die zu der erforderlichen Transparenz, angemessenen Flexibilität, korrekten Einhaltung der Vorschriften und der notwendigen Schnelligkeit im Entscheidungsprozess beiträgt. Wenn Macht und Befugnisse so verteilt sind, dass mittlere Führungskräfte einen sinnvollen Beitrag zum Unternehmen leisten können, führt dies zu ihrem größeren Engagement und ihrer Fähigkeit, auch ihre Teams zu befähigen. Wenn jedoch die Macht an der Spitze konzentriert ist oder die Rollen und Verantwortlichkeiten unklar definiert sind, führt dies zu Frustration, Verwirrung und ungesunden Konflikten innerhalb einer Organisation.
General Motors und Nokia waren in den frühen 2000er Jahren stark zentralisiert. Beide Unternehmen überließen die Entscheidungsgewalt der mittleren Ebene und förderten das Mikromanagement auf allen Ebenen. Dies führte dazu, dass sie nicht in der Lage waren, auf die sich ändernden Marktbedingungen zu reagieren, und letztlich zu einem Rückgang der Marktanteile und der Rentabilität.
Das dritte Kriterium ist eine authentische Führungspräsenz als Quelle des Engagements und der Bedeutung, die einen erheblichen Mehrwert für Organisationen darstellt, indem sie Vertrauen schafft und die Widerstandsfähigkeit erhöht. Das Schöne an authentischen Führungskräften ist ihre hohe emotionale Intelligenz und ihr klares Führungsziel, das sich aus den Scheitelpunkten und der Neuausrichtung ihrer Lebensgeschichte ergibt. Sie lenken ihre eigenen Ambitionen weg von sich selbst auf ein größeres Ziel, nämlich ihren Mitarbeitern zu dienen und großartige Unternehmen aufzubauen. Es ist erwähnenswert, dass viele CEOs, die aufgrund ihres hohen IQ und ihrer nachweislichen Erfolgsbilanz ernannt wurden, letztendlich aufgrund ihrer mäßigen emotionalen Intelligenz und ihrer egozentrischen Führungsziele gefeuert werden.
Elizabeth Holmes, die ehemalige CEO von Theranos, ist eines der eindrucksvollsten Beispiele für den egozentrischen Führungsanspruch des letzten Jahrzehnts.
Und nicht zuletzt ist es eine Kultur der Zusammenarbeit, des Lernens und des Feedbacks, die es Organisationen ermöglicht, ihren Wettbewerbsvorteil zu stärken und die Produktivität zu maximieren. Wenn eine Kultur die tiefsten menschlichen Bedürfnisse wie Akzeptanz, Zugehörigkeit, psychologische Sicherheit und Mitspracherecht erfüllt, ist sie darauf programmiert, menschliche Ängste in konstruktive Erfolgsstrategien zu verwandeln. Sie hilft sowohl dem oberen als auch dem mittleren Management, die Teamarbeit zu fördern, die Verantwortlichkeit zu verbessern und A-Talente anzuziehen und zu halten. Wenn eine Kultur Dominanz, Diskriminierung und damit Schweigen kultiviert, werden die Menschen kaum ihre Leidenschaft, Kreativität, Neugier und Verantwortlichkeit einbringen, die für das Erreichen anspruchsvoller Ziele erforderlich sind.
Die genannten vier Kriterien bilden die Grundlage für eine produktive, ebenenübergreifende Zusammenarbeit. Sie schaffen die notwendigen Voraussetzungen, um die Dilemmata der mittleren Führungskräfte zu lösen, und unterstützen die Führungsebene dabei, auch auf der mittleren Ebene auftretende Probleme zu lösen.
Da die Entwicklung der Kriterien in der Zwischenzeit bei den Führungskräften liegt, bleibt die Frage, was die mittleren Führungskräfte tun sollen, wenn eines oder mehrere der beschriebenen Kriterien fehlen. Wie sind ihre Dilemmata dann zu handhaben?
Die folgenden Empfehlungen könnten eine Hilfe sein:
I. Üben Sie sich darin, Ihrem Vorgesetzten Feedback zu geben
Diese Art von Feedback gilt als eine der schwierigsten und viele mittlere Führungskräfte tun sich schwer damit. Gut, wenn Ihr Vorgesetzter Sie um ein Feedback bittet. Aber was, wenn nicht? Sie können es sowohl auf proaktive als auch auf reaktive Weise erfolgreich führen.
Wenn Sie proaktiv auf Ihren Vorgesetzten zugehen, können Sie sagen: "Ich habe einige Informationen, die für Sie wichtig sein könnten", und dann kurz erklären, was Sie sagen wollen. Seien Sie einfühlsam, gut vorbereitet und präzise. Nehmen Sie nur ein einziges, besonders problematisches Verhalten, über das Sie sich Sorgen machen. Nachdem Sie Ihrem Vorgesetzten eine kurze Zusammenfassung der Fakten und Konsequenzen präsentiert haben, halten Sie inne und prüfen Sie, ob er oder sie verstanden hat, worum es geht, und ob er oder sie mit Ihrer Einschätzung einverstanden ist. Anders als bei Ihren direkten Vorgesetzten sollten Sie es vermeiden, auf die letzten beiden Teile des Feedbacks einzugehen, d. h. auf eine Lösung und eine bestimmte Zeit für die Verbesserung. Natürlich können Sie nicht nach einer Strategie für das weitere Vorgehen oder nach einem Zeitraum für eine weitere Beurteilung fragen. Ein Feedback an Ihren Vorgesetzten sollte sich auf die Teile Verhalten und Auswirkungen beschränken. Ihre Aufgabe ist es, ihr oder ihm zu helfen, das zu sehen, was die Führungskraft nicht sehen kann, so dass ihr Gesicht gewahrt bleibt. Denken Sie daran, dass Sie, wenn Sie Ihrer Führungskraft helfen, sich selbst, Ihren Teams und Ihrem Unternehmen als Ganzes helfen.
Die reaktive Form geht davon aus, dass Ihr Vorgesetzter Sie um ein Feedback bitten möchte. In diesem Fall sollten Sie immer mit der folgenden Frage beginnen: "Wie möchten Sie, dass ich Ihnen Feedback gebe?", und dann der Antwort aufmerksam zuhören. Handeln Sie so, wie Ihr Vorgesetzter es von Ihnen verlangt, aber beachten Sie dabei die oben genannten Empfehlungen.
II. Eintauchen der C-Suite in Ihre Realität
Der berühmte spanische Philosoph Baltasar Gracian sagte: "Die Wahrheit wird im Allgemeinen gesehen, selten gehört". Da CxOs weniger über den Kontext an der Front informiert sind und daher manchmal unangemessene Leistungserwartungen an das mittlere Management stellen, sollten Sie Ihr Bestes tun, um Ihren CxO auf intelligente Weise in Ihre Realität einzutauchen. Die Verwendung kugelsicherer Daten und Fakten ist zweifellos wichtig, aber wenn sich die Führungskräfte selbst mit der Realität auseinandersetzen, können Sie viel schneller Ergebnisse erzielen. Direkte Gespräche mit den Mitarbeitern an der Front, Treffen mit Interessenten, Kunden und Partnern tragen dazu bei, dass ein Leistungsdialog mitfühlender und motivierender wird. Zu einem bestimmten Zeitpunkt werden die leitenden Angestellten, die Ihnen bisher keine Fragen zur Leistung Ihrer Teams gestellt haben, dies nun vielleicht tun.
Ein sensibles Detail, das berücksichtigt werden sollte, ist, dass ein CxO gut gebrieft sein muss, bevor er sich mit Ihrer Realität trifft. Andernfalls könnte der Schritt mehr Schaden als Nutzen bringen.
III. Dienen Sie weiterhin Ihrem Volk
Durch den Dienst an Ihren Mitarbeitern und die Bewältigung von Führungsherausforderungen wird Ihr Charakter geformt, Ihr Selbstbewusstsein vertieft und Ihr Führungsziel geschärft.
In Zeiten wachsender Spannungen und Veränderungen sollten Sie sich noch mehr als in ruhigeren Zeiten darum bemühen, jedem Ihrer Teammitglieder zum Erfolg zu verhelfen. Denken Sie daran, dass Sie den größten Einfluss auf den Erfolg oder Misserfolg Ihrer Mitarbeiter haben. Die Wurzeln des einen oder anderen Ergebnisses liegen darin, dass Sie die Unternehmensziele mit drei Schlüsselelementen in Einklang bringen: individuelle Ziele, Kompetenzen und persönliche Entwicklungspläne.
Ihre Leute brauchen Sie nicht, um ihre Freunde zu werden. Sie brauchen Sie auch nicht als Funktion. Ihre Mitarbeiter brauchen Sie, um sie zu coachen, zu lehren und zu motivieren. Sie brauchen Sie, um ihnen zu helfen, ihre persönlichen Ziele zu erreichen, zu wachsen und zu gewinnen. Sie brauchen Sie, um dem, was sie bei der Arbeit tun, und damit auch ihrem Leben, einen Sinn zu geben.
IV. Lassen Sie sich nicht ausbrennen
Wir messen unsere wichtigsten Leistungsindikatoren, verstehen sie gut, arbeiten an ihrer Kontrolle und Verbesserung. Das Gleiche tun wir jedoch in der Regel nicht mit unserem Stress oder mit dem Druck, der von außen auf uns einwirkt. Was würde passieren, wenn Ihre KPIs nicht gut gemanagt werden? Höchstwahrscheinlich wird es zu einem Misserfolg führen. Was würde passieren, wenn Ihr Stress nicht gut gemanagt wird? Die Antwort ist dieselbe.
Keine Führungskraft ist in der Lage, ihren Mitarbeitern wirksam zu helfen, wenn sie ausgebrannt ist. Und es liegt in der Natur eines Burnouts, dass wir in der Regel kaum bemerken, wie wir ihn erreichen. Wir sind völlig blind auf dem Weg der Anhäufung unseres Stresses, bis wir auf dem Gipfel sind.
Um dies zu verhindern, sollten Sie täglich meditieren. Diese großartige Achtsamkeitspraxis, die aus dem Osten zu uns kam, hat sich in den letzten Jahren zu einem goldenen Standard für die modernen Führungskräfte entwickelt. Wenn Sie einige Technologien zur Körperverfolgung einsetzen, können Sie nicht nur den Fortschritt Ihrer körperlichen Aktivitäten, sondern auch die Kadenz Ihrer Meditationen im Auge behalten.